Главные скиллы топ-менеджера
Фото: Andrea Piacquadio, Pexels
– Стрессоустойчивость – невероятно важный навык для топ-менеджера, без него карьера топа в принципе невозможна. Это очень стрессовая работа в постоянном напряжении, в режиме высокой скорости, многозадачности, высокой эмоциональной нагрузки. И если человек не держит стресс, быстро устает, утомляется, ему сложно постоянно общаться с большим количеством людей и решать большое количество задач, у него нет шансов построить успешную карьеру топ-менеджера.
Высокая стрессоустойчивость напрямую связана с типом нервной системы и темпераментом человека. Темперамент дается нам от рождения, и мы не можем его поменять. Но мы можем усилить, развить навыки стрессоустойчивости. На эту тему написано много книг, существует масса семинаров, тренингов и рекомендаций – как повышать свою стрессоустойчивость и долго работать с интенсивной нагрузкой. Очень многие бизнесмены, руководители крупных компаний в своих автобиографиях и интервью говорят именно о том, что способность держать удар – и держать его долго – помогла им выстоять, добиться успеха и привести к успеху свои компании.
Второй важный скилл – коммуникации. Коммуникабельность – язык бизнеса, это один из основных инструментов руководителя, потому что руководитель всегда общается с людьми. Основное, что он должен делать в компании, – это транслировать людям, с которыми работает, идеи, задачи, объяснять, кто, что и как должен делать. И постоянно собирать обратную связь, снова ее корректировать и снова ставить эти задачи. Фактически, коммуникация – один из ключевых рабочих инструментов руководителя. И если этот навык развит недостаточно хорошо, человека невозможно считать эффективным топ-менеджером.
В основе большинства управленческих ошибок лежит именно плохая коммуникация. Кто-то кого-то не понял, один другому не смог объяснить, возникло недоразумение, а в результате – огромные убытки. Умение общаться, умение объяснять людям задачи, строить коммуникацию, добиваться и достигать взаимопонимания – все это и есть коммуникационные навыки. Это золотой скилл для руководителя.
«В основе большинства управленческих ошибок лежит именно плохая коммуникация»
Следующий важный навык – умение работать в команде. Бизнес – это командная игра, ничего нельзя добиться в одиночку. Обязательно нужны единомышленники, коллеги, партнеры. И умение построить вокруг себя команду, найти правильных людей, мотивировать их работать вместе максимально эффективно, удерживать рядом с собой талантливых, умных, энергичных, активных сотрудников, развивать их – это очень важный навык для руководителя.
Хорошая управленческая команда, сформированная из топ-менеджеров и руководителей среднего звена, – это один из ключевых активов компании, зачастую гораздо более важный, чем оборудование, недвижимость или технологии. Потому что они есть практически у всех, а вот команда – нечто индивидуальное, уникальное, представляющее собой абсолютно эксклюзивную ценность. И если у руководителя есть навыки командной работы, то это усиливает его многократно. Он отражает и повторяет себя, транслирует себя через каждого, кто его поддерживает, кто входит в его рабочую группу. Команда – мощная боевая единица и значимый фактор успеха.
Следующий скилл, а вернее, даже два, потому что идут они в комплексе, это навыки планирования и контроля. Сами по себе они, конечно, тоже очень значимые, но именно в паре они работают исключительно эффективно. Хорошее планирование – это, как говорят многие, половина успеха, потому что хороший, детально проработанный план способен уберечь компанию, команду от большого количества ошибок, переделок, увеличения сроков и бюджетов. Планирование можно сравнить с дорожной картой, а навыки контроля исполнения – с навигационной системой. И эти два навыка усиливают друг друга, обеспечивая быстрое продвижение по этой самой дорожной карте.
Пятый скилл – многозадачность. Наверное, ни один современный руководитель не работает в режиме последовательного выполнения задач. Руководителю необходимо развивать в себе навыки быстрого переключения с одного блока вопросов на другой. К слову, именно это постоянное быстрое переключение «передач» и приводит к быстрому утомлению, перегрузке, создает дополнительный стресс. Потому что каждый вопрос требует отдельного сосредоточения, погружения в тему, работу с деталями и информацией. И если руководитель освоил навыки этого самого переключения, то, с одной стороны, он становится более эффективным, результативным и его продуктивность растет, а с другой стороны, он защищает себя от стресса и выгорания.
Умение работать в многозадачном режиме – довольно сложный навык, и далеко не все им обладают. На консультациях мне часто приходится слышать: «Голова идет кругом, не знаю, за что хвататься, навалилась огромная куча дел, с ними неразбериха». Это признаки того, что человеку сложно работать в режиме многозадачности. У него путаются блоки разных проектов, контакты, он не может переключиться с разных режимов работы. В итоге накапливается усталость и растет разрушительный дистресс.
Тем не менее, этот довольно сложный навык можно натренировать. Группировать задачи блоками, организовать рабочие группы по каждой отдельной задаче или проекту, сделать удобное расписание – чтобы менять скоростной режим или виды деятельности. Например, после важных переговоров давать себе немного отдыха и одновременно вести какую-то методическую работу с коллегами, обсудить с ними не глобальный, а текущий рабочий вопрос. Затем заняться цифрами и документами, а после этого снова переключиться на задачи, связанные с общением (провести собрание, рабочую встречу внутри компании). Таким образом, человек работает в том самом многозадачном режиме, но задействует разные полушария, переключает один центр мозговой активности на другой, включает или выключает эмоции.
Важный навык, о котором часто незаслуженно забывают, – это креативность. Почему-то считается, что креативными способностями должны обладать дизайнеры, копирайтеры, архитекторы – словом, все те, кто генерит какой-то творческий продукт. Но креативность – не только способность к какому-то материальному творчеству, а в принципе определенный взгляд на окружающую жизнь, на реальность. Придумывать что-то, чего нет, находить новые решения для старых, привычных вопросов, прокладывать новые маршруты, воспринять рутинную задачу иначе и перестроить ее – это и есть креативность.
Очень многие проекты, бизнесы преуспели именно потому, что решали стандартные, банальные, рутинные задачи совершенно по-новому, не так, как десятилетиями решали до них. Поэтому креативность, способность мыслить иначе – очень важный навык для руководителя.
Безусловно, креативность нельзя освоить, как Excel или Word. И это не мышцы, которые можно накачать в спортзале. Безусловно, к креативности, творчеству нужно иметь склонность, можно сказать, талант. Но даже если вы не считаете себя креативным человеком, регулярно занимаясь творчеством, эту способность в себе можно улучшить и развить.
Замечено, что дети, чьи родители в детстве уделяли внимание не только предметам школьной программы, но и развитию творческих способностей, вырастая, становятся более успешными людьми. Несмотря на не очень хорошие оценки по основным предметам – потому что творческое мышление позволяет им двигаться быстро, решать проблемы нестандартно.
14 важных качеств, которые нужно оценивать при найме топ-менеджеров
Нанимая руководителей, вы наверняка понимаете, что ставки очень велики. В конце концов, руководители по умолчанию представляют для компании огромную ценность, и их нужно выбирать правильно.
Но на какие качества следует обращать внимание в первую очередь?
Мы попросили членов HR-совета Forbes обозначить качества, которыми, по их мнению, должны обладать все достойные руководители. Все ответы описывают качества, которые позволяют топ-менеджерам адаптироваться к новым условиям и посвятить себя важнейшей задаче — вдохновлять людей и заставлять их работать на пределе возможностей.
1. Энтузиазм
Энтузиазм — это очень важное качество для топ-менеджера. Будучи лидером, он должен уяснить для себя цели и миссию компании и уметь доходчиво изложить их членам своей команды. Любому руководителю жизненно необходима способность внятно объяснить, что и зачем он делает. — Филип Дана, Bridgepoint Education
2. Деятельность
Лидер должен вести за собой остальных. Это очевидное утверждение, но я не раз встречал руководителей, которые ждали, пока на подчиненных снизойдет просветление, вместо того, чтобы своими действиями указать им путь. Топ-менеджер, да и любой руководитель в принципе, должен владеть ситуацией и действовать по обстоятельствам, не дожидаясь удобного момента. — Джаред Нарлок, Regional Health
3. Принципиальность
Я всегда ищу принципиальных людей, которые могут объяснить мне, каким образом они будут создавать безопасную и надежную рабочую атмосферу для своей команды и как они будут действовать в интересах организации с точки зрения этики и морали. — Келли Лум, Highgate Hotels
4. Умение видеть перспективы
Каждый топ-менеджер должен уметь «продать» сотрудникам перспективу. Это умение находит применение в самых разных сферах деятельности — поиске и найме талантов, поддержании всеобщего энтузиазма по поводу долгосрочного будущего компании, а иногда и в привлечении инвесторов. — Александра Адамсон, Bowery Capital
5. Умение решать проблемы
Нанимая топ-менеджеров, я всегда ищу тех, кто охотно берется за решение сложных проблем. Я прошу рассказать о нетривиальных проектах, которыми они руководили, и анализирую их действия. Нацеленность на результат, настойчивость и творческий подход всегда приносят свои плоды и приводят к появлению новых идей. — Джеймс Банарес, ValiMail
6. Гибкость
В современном динамичном и быстро изменяющемся мире все топ-менеджеры испытывают перегрузку от обилия информации. Лучшие лидеры умеют думать на ходу и впитывать новое, быстро переключаясь между тактическими и стратегическими принципами управления. Я ищу людей, которые всегда проявляют гибкость и знают, когда нужно мыслить масштабно, а когда стоит уделить внимание мелким деталям. Мне нужны не главные исполнители, а надежные путеводные звезды для всей организации. — Стейси Браунинг, Paycor
7. Умение мыслить масштабно
Хорошие топ-менеджеры хорошо знают разницу между «работать на компанию» и «работать в компании» и всегда делают выбор в пользу первого. Они рассматривают организацию как экосистему, которая приносит пользу рынку и клиентам. Топ-менеджер, не готовый оптимизировать свою деятельность под нужды этой экосистемы, в большинстве случаев будет раздавать неправильные указания. — доктор Дейл Альбрехт, Alonos, Inc.
8. Готовность к риску
Нанимая топ-менеджеров, я ищу рисковых людей. В мире, где мы живем, это качество просто незаменимо. Оно обеспечивает ценность организаций не только для сотрудников, но и для клиентов. — Шахи Вазед, городское управление Эдмонтона
9. Скромность
Любой достойный лидер должен быть скромным. Топ-менеджер играет в организации далеко не последнюю роль, но если его переполнит чувство собственной важности, это негативно отразится на отношениях с сотрудниками и клиентами. А вот скромный лидер, напротив, быстро завоюет доверие и уважение окружающих. — Джон Фелдманн, Insperity
10. Эмпатия
Я всегда ищу кандидатов, способных сопереживать, и вот почему. Во-первых, топ-менеджер — это лидер, воодушевляющий целые команды, а эмпатия — это ключевое качество лидера нового века. Во-вторях, топ-менеджер не должен ограничиваться перспективой одной команды или функции. Ему следует расширять свои горизонты и действовать в интересах всей организации. Эмпатия лежит в основе оценки любой проблемы, она позволяет смотреть на вопросы с разных сторон и учитывать влияние решения на всех заинтересованных лиц. — Хизер Доши, Rainforest QA
11. Влиятельность
Подыскивая топ-менеджера, я обращаю внимание на влиятельных людей, которые умеют укреплять самооценку окружающих и вдохновляют их на новые свершения. Лучшие лидеры обладают особым мышлением и всегда готовы выступить в роли наставника. Ваша компания может производить самые качественные продукты по самым низким ценам и обеспечивать самые выгодные рыночные предложения, но если у вас нет хорошего лидера, вы никогда не будете расти. Умение управлять процессами и системами — это хорошо, но без трансформационного влияния организация ни за что не выйдет на новый уровень. — Джон Драмгул-младший, Atlantic Bay Mortgage Group
12. Культурное соответствие
Если топ-менеджер попал в ваш список кандидатов, скорее всего, у него есть опыт и навыки, необходимые для работы. Однако наличие навыков и опыта восе не означает, что человек сможет эффективно трудиться в вашей компании. Я не раз видела, как действительно талантливые люди в течение первых 12-18 месяцев терпели сокрушительную неудачу и не могли ничего с этим поделать. В каждой компании существуют негласные правила, без соблюдения которых невозможно двигаться вперед. Многие компании тщетно пытаются обозначить свою культуру, а некоторые даже отрицают ее существование, однако большинство все же признает, что культурное соответствие — это важный критерий для достижения успеха. — Трейси Биттнер, старший специалист по персоналу Ionic Security Inc.
13. Честность
Честность — это ключ ко всему. Если человек, который передо мной сидит, честно признается в том, что у него нет ответа на мой вопрос, я даю ему зеленый свет. Я ищу тех, кто не стыдится неловких ситуаций и не пытается их завуалировать, кто может быть собой и не ищет оправданий. Для топ-менеджеров это очень важно. Все остальное к этому прикладывается. — Эй Джей Томас, Auction.com
14. Широта взглядов
Собеседуя кандидата на должность топ-менеджера, я приглашают его на обед с другими лидерами и пристально за ним наблюдаю. В частности, меня интересует, солит ли кандидат еду прежде, чем ее попробовать. Зачем? Все просто. Если человек хватается за солонку, не узнав, каково на вкус то, что лежит у него в тарелке, скорее всего, он мыслит узко, следует одному и тому же протоколу и, скорее всего, не сможет адаптироваться к новому окружению или культуре. Впрочем, мы всегда задаем дополнительные вопросы, которые помогают нам укрепиться в этом мнении или опровернуть его. — Шармейн Смит Уинтерс, Samsung Austin Semiconductor
5 главных качеств сильного руководителя
Чего хочет любой бизнес?
Любой бизнес стремится к успеху — будь то увеличение прибыли, рост продаж, снижение издержек, или расширение географии присутствия. В целом, для каждой компании набор показателей «успеха», более или менее, схож.
В чем же секрет тех самых, «успешных», компаний?
Возможно, дело в самой лучшей стратегии продаж и маркетинга, или в конкурентном преимуществе — уникальных торговых предложениях их товара или услуги? Нет, всё дело в людях.
Успешным любой бизнес делают (или не делают) люди, которые им занимаются. Сотрудники компании, топ-менеджеры, акционеры, основатели и так далее. Именно от их квалификации, в конечном итоге, зависят результаты и эффективность компании.
Соответственно, чем выше должность и чем большая ответственность лежит на плечах конкретного сотрудника компании, тем большее значение имеет его/её квалификация. Ведь если во главе департамента или отдела стоит квалифицированный руководитель, то и сотрудники этих подразделений будут работать соответственно; люди работают настолько хорошо, насколько хорошо ими руководят.
Так какие же качества отличают сильного руководителя от слабого, успешного от неуспешного, квалифицированного от неквалифицированного?
Целеустремлённость для руководителя — это возможность осознавать свои цели (при этом цели профессионального руководителя всегда должны совпадать с общими целями компании, а не идти против них), не терять фокус, и организовывать свою работу так, чтобы достигать эти самые цели, несмотря на возможные внешние и внутренние обстоятельства.
Не обладая должным уровнем целеустремлённости, руководителю будет трудно двигаться к результатам и объективность оценивать развитие ситуации.
№ 2: Открытость мышления
Открытость мышления для руководителя — это возможность объективной оценки ситуации, восприятия новой информации, переоценки своей точки зрения, и применения новых методик и подходов. Также, открытость мышления подразумевает терпимость и готовность к непредвзятой оценке «инакомыслия» со стороны подчинённых и/или коллег.
Не имея открытого мышления, руководитель рискует вовремя не увидеть и не уловить перспективную и полезную информацию, которая может помочь ему в работе, а также в работе его подчинённых.
Упорство для руководителя — это возможность преодолевать трудности, сохранять психологическую устойчивость при неудачах и осознанно продолжать попытки реализации своих задач до достижения интересующих результатов. Обладая упорством, руководитель всегда будет качественно выполнять свою работу, даже сталкиваясь с неопределённостями.
Если руководитель не будет упорным, качество выполнения его работы всегда будет страдать от неспособности завершить потенциально успешные начинания, особенно в условиях высокой неопределённости.
№ 4: Внутренняя ответственность
Внутренняя ответственность для руководителя — это способность осознавать и принимать границы своей причастности, то есть иметь именно «внутреннюю», а не «внешнюю» мотивацию. Такой руководитель всегда будет готов предпринять все возможное, для повышения вероятности достижения результата.
Не обладая внутренней ответственностью, руководитель не сможет обеспечить необходимые результаты своей работы без избыточных инструкций и внешнего влияния.
Требовательность руководителя — это способность, при необходимости, проявлять настойчивости и оказывать психологическое давление. Также, требовательность позволяет оценивать и корректировать действия подчинённых, при этом не боясь их ответной негативной реакции. Готовность применить наказание в случае нарушения правил и/или договорённостей — также следствие того, что руководитель обладает должным уровнем требовательности.
В ситуациях, когда руководитель не обладает требовательность, в подчинённой ему структуре, скорее всего, не будет обеспечен должный уровень исполнительности или «культуры исполнения». То есть, подчинённые нетребовательного руководителя не будут «мотивированы» выполнять свою работу качественно, в срок, и в рамках установленных правил.
При выборе оптимального кандидата на руководящую должность, именно оптимального, а не идеального, особое внимание следует уделить процедуре оценки компетенций и личностных качеств человека.
Грамотный и осознанный подход к оценке кандидатов на ключевые должности в организации снизит риски принимаемых кадровых решений и обеспечит должный уровень работы не только будущего руководителя, но и той структуры, которой он будет руководить.